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 专题研究
各国企业“走出去”经验借鉴
时间:2014/7/25 11:55:50来源:本网点击:1233

                                  白涛 中国法律咨询中心法律风险管理部项目主任 供稿

 

   自2001年,“走出去”战略正式写入《国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》,至今已经十二个年头了,中央企业和私营企业在“走出去”战略的指导下逐步开展国际化经营,取得了令世人瞩目的成就。然而,我们在发展自身的同时,也同时应展开横向研究,对比别国发展经验,为我们提供参考。
    一、美国企业“走出去”经验
    美国企业走出去的特点有以下方面:
1、政府支持
二战以来,美国政府通过实施相关立法、制定各种政策措施,不断为企业开展境外投资、特别是私人资本对外投资提供了有力的支持与保障,主要体现在:一、政策性金融支持,二、建立和完善海外直接投资保证制度,三、税收优惠政策支持。四、积极创建和谐的国际合作环境,设计商业情报中心为企业的境外投资服务。美国政府对企业境外投资基于政策支持最大特点就是充分体现了国家利益至上、保护本国投资者境外投资权益和持续的盈利能力。
2、归核化战略
自20世纪90年代以来,美国多元化经营的跨国公司纷纷采取归核化战略(Refocusing Strategy),向适度多元化的战略转变,以强化核心竞争力的培育、维护和发展。归核化战略主要是通过业务剥离或撤销、公司分立、战略性外包和并购这四种方式来实现。
3、模块经济模式
从上世纪60年代,在美国模块化(Modularity)生产技术逐渐取代流水线技术,它把复杂产品的产业链按照一定的“块”进行调整和分割,按模块组织生产和供应,制造商只保留产品研发和设计的技术控制,将高度模块化的生产过程外包给供应商。美国跨国公司通常是模块系统的集成商,其模块产品的设计和创新能力都很强,在模块经济中处于中心节点位置。他们通过制定模块的接口标准,外包非核心价值模块,保留技术含量高且具有高附加价值的核心模块,以此来获取高额利润。
4、企业组织架构
在组织架构方面,美国跨国公司呈现出网络化和柔性化的发展特征,以适应全球化的需要。网络化是指跨国公司海外子公司在母公司的全面协调下,能够实现双向或多边的信息交流与资源共享,形成一个网络系统。
5、跨文化管理
美国许多跨国公司都秉承“思维全球化,行动当地化”的战略思路,管理本土化和人才本土化是美国在跨文化管理中采取的重要手段,因为只有本地人才更熟悉本国的文化环境、市场特点和消费习惯。


    二、欧洲企业“走出去”经验
    欧洲是世界上最早进行对外投资的地区,是跨国公司的重要发源地。许多欧洲跨国公司都经历了上百年的发展,在世界各地建立了庞大的市场网络。欧洲跨国公司历史悠久,资本实力雄厚,投资范围广阔,竞争力强大,是美国、日本等跨国公司的主要竞争对手。欧洲跨国公司在治理结构、企业信息管理、人力资源管理等方面的经验都有可借鉴之处。
1、企业治理结构
欧洲跨国公司在内部治理机制中,董事会居于核心地位。在对子公司的控制力上,母公司对于海外自公司的控制问题一直是跨国公司管理中的一个重大问题,不同的公司在集权与分权的处理上差别很大。从德国跨国公司的经验来看,一般母公司对于子公司至少具有以下七方面的权利:决定是否设立新的子公司或生产厂,并确定它们的生产经营方针;确定需要大量投资和对公司影响面广的研究与开发项目;选择委派子公司高级经理和技术人员;决定需要大笔投入的项目;在子公司之间或各职能部门之间发生争执时作出裁决;要求子公司报告财务状况;在公司内部进行人员、资金和产品流向的调配。这七方面保证了德国跨国企业母公司对海外子公司的控制力。
2、企业信息管理
欧洲跨国公司都很重视企业信息管理,对ERP(企业资源计划)非常重视,认为信息管理是质量管理的重心。在 SAP 或其他企业信息管理系统的支持下,德国跨国公司都建立了运行高效的企业信息管理系统,保证了产品质量的严格管理。
3、人力资源管理
欧洲跨国公司在人力资源管理方面的主要目标是指导与激励,以此提升管理效率。在人员聘任方面,欧洲跨国公司都会进行严格遴选,了解其背景,调查其关系,并进行专业测试,一旦录用便会平等相待,长期雇用。

 
    三、日本企业“走出去”经验
    从二战结束到20世纪90年代,经过仅仅50多年的时间,日本就从贫困深渊跃居成为世界上最富有的国家之一。从经济弱国,发展成为具有领先地位的经济大国。从完全依赖技术和资本进口的国家,变为技术和资本的输出国,成为经济合组织(OECD)成员国。日本企业在国际化进程中的经验主要有以下四个方面:
1、政府支持
日本政府独特的企业观,在促进企业国际化方面起了很大作用,日本企业则对政府的影响力及其在发展产业中的指导作用持肯定态度,日本建立了欧美所没有的政商协作机制。在日本企业国际化初期,日本政府对企业经营参与了很多。比如日本企业购买欧美的技术,中介人就是日本通产省,他们对当时还缺乏经验的日本企业,是否付出了过高的专利使用费、是否附有使用期限和返销限制等附件条件都加以审查。通产省还往往亲自出马,参与谈判,以“保护人”自居。后来,随着日本企业逐渐具备了国际竞争力,基本上能和欧美企业平起平坐,通产省才不再参与审查。
2、企业间的合作战略
80年代日本跨国公司在海外与欧美企业竞标过程中,经常比对手低25%—30%的价格签订合同。欧美企业对日本企业的这种廉价攻势非常反感,称之为“不要命的投标”、“不顾利润的盲目行动”、“不讲市场竞争规则”、“无耻的掠夺行为”等等,但是在海外与其他国家的公司竞争中,日本企业之间是有协作和默契的,不会互相压价,伤及自身。并且,当时日本企业的“一切为竞争让路”是建立在低工资和大量生产这种体制优势之上的,尽管报价低,但企业还是有合理利润的。
3、生产方式与投资战略
日本企业在生产方式的一次大革命是上世纪50年代到60年代丰田公司的“看板管理”,又称“正点生产系统”。具体来说,就是上一道工序只向下一道工序提供必要数量的材料或零部件,并按照规定的时间,将其送至确定的工位。这就是“看板管理”的精髓,是丰田公司花了 20 年时间才完成的独特生产方式,后来成为许多发展中国家、甚至是发达国家生产方式管理的样板。
4、创新的技术战略与市场本地化战略
日本跨国公司对技术转让具有很强的保守性,他们只转让那些一般的或标准化的技术,甚至是陈旧过时的技术。对于那些属于先进技术的对外投资,通常由日本跨国公司母公司掌控,以防技术过早转让。日本跨国企业拥有的一些技术优势和自有技术是其超越欧美的关键因素,是“下请制”有效运行的必要条件,也是其保持垄断优势和竞争力的决定性条件。
5、着眼于长远发展的财务战略
现在,日本跨国公司的红利分配往往被董事会压到最低限度,这样让更多的利润可以留在公司内部,所以日本企业的自有资本很雄厚。相比较而言,美国的海外基金和投资家们,在经营过程中常动用巨额资金买卖企业股票,或使用自有资本不断并购企业或购买设备,借此获利以追求更多的短期利润。美国企业看重的是股东资本利润率,即当期纯利润和自有资本的比率。而日本企业考虑的是未来几十年要把企业一直经营下去,正如松下幸之助所讲的“水库式经营”哲学。企业应该有足够的储备,才能承受住大萧条的冲击,企业的稳健经营非常重要,日本企业的财务战略更着眼于企业的长远发展。

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